马云:被时代引领与引领时代
[08-08 17:46:21] 来源：http://www.xuehuiba.com 名人演讲 阅读：8852次
概要：“非典”的时候，我们公司被隔离了，600多名员工全部关在家里。因为有一位同事去广东出差回来之后发烧了，然后被判为疑似“非典”。那时候真的觉得公司要垮下来了。600多名员工，每个人都被社区管着，所有人的饭菜都是从窗口用篮子吊上来的。该怎么办呢？我觉得一个公司必须要迎接这样的挑战，互联网公司可能是世界上最有机会面对灾难时在家办公的公司。那时候突然就诞生了强大的企业文化，我们不愿意失败，我们不愿意放弃。在这样的灾难里，网络是可以发挥作用的。阿里巴巴的全体员工被隔离了8天，但全世界的客户没有一个知道阿里巴巴被隔离了。那时我们已有近千万的客户。我们所有人把电脑、网线搬到家里工作。你打电话给公司的时候，都自动转到员工家里。电话铃一响，拿起来就是：“你好，阿里巴巴！”（全场笑）员工的家属们，甚至家里的老人，拿起电话也先说：“你好，阿里巴巴！”（全场大笑）在8天里，我们没有停止过一分钟的服务。 所以，危机时期往往是培养企业文化最重要的时候。2001年，在几乎没人看好互联网的时候，我们却在大力进行组织建设、干部培养。
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“非典”的时候，我们公司被隔离了，600多名员工全部关在家里。因为有一位同事去广东出差回来之后发烧了，然后被判为疑似“非典”。那时候真的觉得公司要垮下来了。600多名员工，每个人都被社区管着，所有人的饭菜都是从窗口用篮子吊上来的。该怎么办呢？我觉得一个公司必须要迎接这样的挑战，互联网公司可能是世界上最有机会面对灾难时在家办公的公司。那时候突然就诞生了强大的企业文化，我们不愿意失败，我们不愿意放弃。
在这样的灾难里，网络是可以发挥作用的。阿里巴巴的全体员工被隔离了8天，但全世界的客户没有一个知道阿里巴巴被隔离了。那时我们已有近千万的客户。我们所有人把电脑、网线搬到家里工作。你打电话给公司的时候，都自动转到员工家里。电话铃一响，拿起来就是：“你好，阿里巴巴！”（全场笑）员工的家属们，甚至家里的老人，拿起电话也先说：“你好，阿里巴巴！”（全场大笑）在8天里，我们没有停止过一分钟的服务。
所以，危机时期往往是培养企业文化最重要的时候。
2001年，在几乎没人看好互联网的时候，我们却在大力进行组织建设、干部培养。那时人家问我们在干什么？我说，第一，我们成立了“抗日军政大学”，培养干部队伍。第二，开展“延安整风运动”。（全场大笑）那时大家都认为互联网走不久了，此前很多人加入互联网公司时，都抱着一种暴发户的心态，认为加入互联网就能上市了，但是互联网突然就不行了。那时候我们统一了思想，觉得互联网还是会影响世界、影响中国的。第三，“南泥湾开荒”，让大家踏踏实实做好每一天的工作。在别人忙着找工作、另找出路时，我们在忙着培养自己的干部、员工。
企业文化只有在最困难的时候、在公司遇到灾难的时候才能真正体现出来，就像平时锻炼身体，在身体好的时候可能是没有感觉的，但当你身体不好时，平时锻炼身体的积累就会爆发出来。
我一直坚信，在阳光灿烂的时候要修理屋顶。公司形势最好的时候必须做一些大胆的改革，改革不能等到不行的时候才做，那时候风险太大，成本太高。所以每次在公司形势最好的时候，我一定会做一些破坏性的动作，任何破坏性、颠覆性的改造都是为了让这个公司保持更好的状态。形势不好时，你就要静下心来认认真真做，做你觉得该做的事情，忘掉外面的评论，忘掉外面的批评，记住自己想干什么。
我一直坚信，客户第一，员工第二，股东第三
第三个经验是不断学习别人失败的经验。我花时间最多的是研究国内外企业是怎么失败的。这两年我给我们所有高管推荐的书都是讲别人怎么失败的。（全场笑）因为失败的道理都差不多，就是这么四五个很愚蠢的决定，但是每个人都以为这个错误别人会犯，我怎么会犯。但是你一定会犯，即使提醒过你，你还是会犯。当然我也学习成功的公司，像联想这样成功的公司所经历的一次次失败值得我们不断学习。因为我知道我一定会经历，只不过我们还没到这个境界，没发展到这个规模。
这是我给大家的一个建议，在学习别人的失败时，除了觉得自己没在这跌倒心里窃喜外，还要反思，因为这些失败迟早都会来，关键是想好今天该做什么样的防范。
另外一个是向国外大企业学习、挑战，向业外学习、挑战，用外行领导内行。有人觉得奇怪，为什么我一贯坚持用外行领导内行？我不懂电脑，却领导了一群电脑行家。（全场笑）去领导内行，很重要的是去倾听，去尊重，去学习，去思考。我一直坚信在商业世界里，客户第一，员工第二，股东第三。有的人说你认为股东第三，那我不买你的股票了。千万别买我的股票！（全场大笑）我坚信不是股东给我钱，而是客户给我钱，只有客户满意了，员工才会满意，客户和员工都满意了，股东一定会满意。坚守这家公司的只有客户和员工，他们永远和这家公司共命运，不管股票是涨是跌。
向国外企业学习的过程中，要挑战国外企业。有时候我的说法比较偏激一点，偏激是让别人因为我的偏激而跳起来。竞争最大的乐趣是让对手迷茫，让对手愤怒。（全场大笑，鼓掌）竞争是有乐趣的过程,如果这个过程中你很愤怒，别人不愤怒，那你就错了。
互联网的创新经验一定是在互联网以外，任何企业都要承认这一点。我们大部分的创新都是在公司以外学到的。比如支付宝银行业务，纯粹是和银行业务紧密相关的，但是我们请的支付宝的总裁是搞饭店管理的，跟我一样根本不懂银行。有人说，你要请个银行专家来搞。我就特别担心再做出一家银行来。正是因为你不懂银行，就不会做银行做的那些不让人满意的东西，结果你做出来的客户很满意，而且客户越用越爽，那你就成功了。
为什么我们不能去和国外大企业竞争？别人没惹我，先去惹他不行吗？（全场笑）要跟互联网公司，像跟腾讯、百度竞争，我没兴趣。我感兴趣的是与那些看起来一点都没有关系的企业竞争。我把淘宝定位的目标就是跟沃尔玛竞争。（全场惊讶，笑）你跟沃尔玛怎么竞争？人家有很多店铺。但是，我们去思考沃尔玛为什么会做得这么大。为什么不可以比比看？3年前我们说，要在5年内超越中国沃尔玛。这怎么可能呢？但是我们两年前超越了沃尔玛中国的交易量，去年我们是沃尔玛中国交易量的2.5倍。于是我们又提出了一个目标，希望用10年努力超越沃尔玛全世界。这下搞大了！（全场大笑）你知道沃尔玛全世界有多少交易量？35,000亿人民币！相当于2007年中国零售总额的一半。但是为什么不去想？假如你用传统的思维，不敢大胆设想，不调整自己的策略，不去组建自己优秀的团队，并且在机制上进行调整，你就永远没有这样的机会。沃尔玛的老板也是人，凭什么他能做到，你做不到？这样算一算，我们还是有机会的。（全场鼓掌）
“非典”的时候，我们公司被隔离了，600多名员工全部关在家里。因为有一位同事去广东出差回来之后发烧了，然后被判为疑似“非典”。那时候真的觉得公司要垮下来了。600多名员工，每个人都被社区管着，所有人的饭菜都是从窗口用篮子吊上来的。该怎么办呢？我觉得一个公司必须要迎接这样的挑战，互联网公司可能是世界上最有机会面对灾难时在家办公的公司。那时候突然就诞生了强大的企业文化，我们不愿意失败，我们不愿意放弃。
在这样的灾难里，网络是可以发挥作用的。阿里巴巴的全体员工被隔离了8天，但全世界的客户没有一个知道阿里巴巴被隔离了。那时我们已有近千万的客户。我们所有人把电脑、网线搬到家里工作。你打电话给公司的时候，都自动转到员工家里。电话铃一响，拿起来就是：“你好，阿里巴巴！”（全场笑）员工的家属们，甚至家里的老人，拿起电话也先说：“你好，阿里巴巴！”（全场大笑）在8天里，我们没有停止过一分钟的服务。
所以，危机时期往往是培养企业文化最重要的时候。
2001年，在几乎没人看好互联网的时候，我们却在大力进行组织建设、干部培养。那时人家问我们在干什么？我说，第一，我们成立了“抗日军政大学”，培养干部队伍。第二，开展“延安整风运动”。（全场大笑）那时大家都认为互联网走不久了，此前很多人加入互联网公司时，都抱着一种暴发户的心态，认为加入互联网就能上市了，但是互联网突然就不行了。那时候我们统一了思想，觉得互联网还是会影响世界、影响中国的。第三，“南泥湾开荒”，让大家踏踏实实做好每一天的工作。在别人忙着找工作、另找出路时，我们在忙着培养自己的干部、员工。
企业文化只有在最困难的时候、在公司遇到灾难的时候才能真正体现出来，就像平时锻炼身体，在身体好的时候可能是没有感觉的，但当你身体不好时，平时锻炼身体的积累就会爆发出来。
我一直坚信，在阳光灿烂的时候要修理屋顶。公司形势最好的时候必须做一些大胆的改革，改革不能等到不行的时候才做，那时候风险太大，成本太高。所以每次在公司形势最好的时候，我一定会做一些破坏性的动作，任何破坏性、颠覆性的改造都是为了让这个公司保持更好的状态。形势不好时，你就要静下心来认认真真做，做你觉得该做的事情，忘掉外面的评论，忘掉外面的批评，记住自己想干什么。
我一直坚信，客户第一，员工第二，股东第三
第三个经验是不断学习别人失败的经验。我花时间最多的是研究国内外企业是怎么失败的。这两年我给我们所有高管推荐的书都是讲别人怎么失败的。（全场笑）因为失败的道理都差不多，就是这么四五个很愚蠢的决定，但是每个人都以为这个错误别人会犯，我怎么会犯。但是你一定会犯，即使提醒过你，你还是会犯。当然我也学习成功的公司，像联想这样成功的公司所经历的一次次失败值得我们不断学习。因为我知道我一定会经历，只不过我们还没到这个境界，没发展到这个规模。
这是我给大家的一个建议，在学习别人的失败时，除了觉得自己没在这跌倒心里窃喜外，还要反思，因为这些失败迟早都会来，关键是想好今天该做什么样的防范。
另外一个是向国外大企业学习、挑战，向业外学习、挑战，用外行领导内行。有人觉得奇怪，为什么我一贯坚持用外行领导内行？我不懂电脑，却领导了一群电脑行家。（全场笑）去领导内行，很重要的是去倾听，去尊重，去学习，去思考。我一直坚信在商业世界里，客户第一，员工第二，股东第三。有的人说你认为股东第三，那我不买你的股票了。千万别买我的股票！（全场大笑）我坚信不是股东给我钱，而是客户给我钱，只有客户满意了，员工才会满意，客户和员工都满意了，股东一定会满意。坚守这家公司的只有客户和员工，他们永远和这家公司共命运，不管股票是涨是跌。
向国外企业学习的过程中，要挑战国外企业。有时候我的说法比较偏激一点，偏激是让别人因为我的偏激而跳起来。竞争最大的乐趣是让对手迷茫，让对手愤怒。（全场大笑，鼓掌）竞争是有乐趣的过程,如果这个过程中你很愤怒，别人不愤怒，那你就错了。
互联网的创新经验一定是在互联网以外，任何企业都要承认这一点。我们大部分的创新都是在公司以外学到的。比如支付宝银行业务，纯粹是和银行业务紧密相关的，但是我们请的支付宝的总裁是搞饭店管理的，跟我一样根本不懂银行。有人说，你要请个银行专家来搞。我就特别担心再做出一家银行来。正是因为你不懂银行，就不会做银行做的那些不让人满意的东西，结果你做出来的客户很满意，而且客户越用越爽，那你就成功了。
为什么我们不能去和国外大企业竞争？别人没惹我，先去惹他不行吗？（全场笑）要跟互联网公司，像跟腾讯、百度竞争，我没兴趣。我感兴趣的是与那些看起来一点都没有关系的企业竞争。我把淘宝定位的目标就是跟沃尔玛竞争。（全场惊讶，笑）你跟沃尔玛怎么竞争？人家有很多店铺。但是，我们去思考沃尔玛为什么会做得这么大。为什么不可以比比看？3年前我们说，要在5年内超越中国沃尔玛。这怎么可能呢？但是我们两年前超越了沃尔玛中国的交易量，去年我们是沃尔玛中国交易量的2.5倍。于是我们又提出了一个目标，希望用10年努力超越沃尔玛全世界。这下搞大了！（全场大笑）你知道沃尔玛全世界有多少交易量？35,000亿人民币！相当于2007年中国零售总额的一半。但是为什么不去想？假如你用传统的思维，不敢大胆设想，不调整自己的策略，不去组建自己优秀的团队，并且在机制上进行调整，你就永远没有这样的机会。沃尔玛的老板也是人，凭什么他能做到，你做不到？这样算一算，我们还是有机会的。（全场鼓掌）
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